Štát nemá jasnú víziu

Železničná osobná doprava na Slovensku prežíva v ostatných rokoch navonok renesanciu, o čom svedčí prudký nárast počtu prepravených cestujúcich i postupné zvyšovanie vlakových výkonov. Tento nárast si vynútilo najmä preplnenie ciest a zavedenie cestovného zadarmo. Cesty sú nielen preplnené, ale doslova zahltené kamiónovou dopravou, čo vyvoláva akútnu potrebu zvyšovania nákladnej železničnej dopravy. Lenže výkony železníc sú v súčasnosti podstatne nižšie ako pred tridsiatimi rokmi. V nákladnej doprave sme pred tridsiatimi rokmi ročne prepravili 130 mil. ton tovaru, v súčasnosti je to len okolo 50 mil. ton. V osobnej doprave sme pred tridsiatimi rokmi denne vypravovali okolo dvetisíc osobných vlakov, v súčasnosti je to okolo 1500 vlakov.

Na slovenských železniciach pracovalo v minulosti viacero odborne erudovaných osobností, ktoré môžu zaujať stanovisko k súčasnému stavu železničnej dopravy v kontinuite vývoja. Je tu aj nastupujúca generácia železničiarov, ktorá do tejto diskusie prináša nové pohľady. Oslovili sme ôsmich odborníkov, ktorým sme položili štyri nasledujúce otázky:

1. Ako sa pozeráte na rozvoj železničnej dopravy na Slovensku v uplynulých troch desaťročiach? Ktoré pozitívne tendencie by ste chceli oceniť a ktoré tendencie naopak podrobiť kritike?

2. Železničný sektor na Slovensku sa za uplynulé tri desaťročia ne- dokázal presadiť na úrovni vlády, aby mohol lepšie slúžiť verejnému záujmu. Nepresadil sa ani v čase, keď premiérom bol železničiar Mikuláš Dzurinda. V čom vidíte príčinu zaostávania železníc v porovnaní s okolitými európskymi krajinami?

3. Čo by podľa vás mali urobiť súčasné manažmenty železníc a vládni činitelia, aby sa postupne vyrovnalo zaostávanie slovenských železníc a nastúpila cesta rozvoja?

4. Aký má vplyv sociálne partnerstvo a kolektívne vyjednávanie na stabilizáciu zamestnancov v rozhodujúcich povolaniach, na rast miezd, na skracovanie pracovného času a na znižovanie vysokých nadčasov? V čom by mali železnice posilňovať sociálne partnerstvo a kolektívne vyjednávanie?

Ing. Milan CHÚPEK, PhD, (72),

bývalý generálny riaditeľ ŽSR a bývalý generálny riaditeľ ZSSK

1. Po rozdelení Československých štátnych dráh (ČSD) a vzniku Že- lezníc Slovenskej republiky (ŽSR) sme začali hospodáriť v podstate bez zadlženia. Prvé roky sme sa len hľadali, rutinne a zotrvačne sme plnili prepravné potreby Slovenska. Aj finančne sme na tom boli celkom dobre, keďže tržby z prepravy pokrývali náklady. Bol aj taký rok, kedy ŽSR skončili ročné hospodárenie so ziskom. V tom čase štát nemal so železnicami väčšie problémy. Okrem zabezpečovania bežných prepravných a prevádzkových úloh sme v relatívne krátkom čase postavili novú železničnú stanicu v Petržalke.

Po mojom nástupe do funkcie generálneho riaditeľa ŽSR v roku 1995 som si uvedomil, že na železniciach sa spomalil technický a technologický rozvoj. Museli sme sa pustiť do obnovy vozňového parku a zavádzania výpočtovej techniky. Začali sme modernizovať železničné telekomunikácie, zaviedli sme moderný systém rezervácie a predaja cestovných lístkov s napojením na európsku železničnú sieť. Na ŽSR však čakali omnoho zložitejšie a finančne náročnejšie projekty. Bola to predovšetkým modernizácia železničného koridoru Bratislava – Žilina.

Začali sme aj s projektom modernizácie železničných vozňov na rýchlosť 160 km/h. Prvé vozne sme obnovili v ŽOS Vrútky, ktoré kooperovali s maďarským výrobcom vozňových skríň. Aj keď sme v tom čase jazdili po prvom hlavnom ťahu zväčša rýchlosťou 80 až 120 km/h, dokázali sme už v grafikone 1995/96 prejsť IC vlakmi z Bratislavy do Košíc len za 4 hodiny a 59 minút. V súčasnosti je to asi o 10 až 12 minút rýchlejšie.

Odhodlanie ŽSR modernizovať svoj podnik netrvalo dlho, lebo štát nebol ochotný uvoľňovať zvýšené finančné prostriedky na rozvojové programy. ŽSR nemali dostatok vlastných zdrojov, pretože objem nákladnej dopravy prudko klesal a tržby nepostačovali ani na úhradu prevádzkových nákladov. Železnice sa čoraz viac zadlžovali, štát im ne- uhrádzal v plnej výške ani zmluvné výkony v osobnej doprave. Výsle- dok bol kritický, ŽSR sa v priebehu jedného desaťročia dostali na pokraj kolapsu.

2. Vláda Mikuláša Dzurindu prijala program transformácie železníc a získala aj úverové zdroje na reštart železníc po ich rozdelení na tri samostatné subjekty. Navyše rátala s tým, že jednu z troch železnič- ných spoločností, ZSSK Cargo, predá a tým získa ďalšie zdroje pre železnice. Lenže, ako je známe, tento zámer jej nevyšiel. A tak sektor železníc na Slovensku naďalej trpel na podvýživu. Bola by to úplná ka- tastrofa, keby sme nevyužívali eurofondy na výstavbu koridorov.

Zdroje ŽSR a štátu v súčasnosti nepostačujú na základnú údržbu in- fraštruktúry a už vôbec sa nedá hovoriť o technologickom a technic- kom rozvoji. Naše stanice sú zväčša technicky zastarané, na zabezpeče- nie vlakovej cesty potrebujú veľa ľudí. A tak sa na ministerstve finan- cií pozastavujú nad tým, že najväčšou nákladovou položkou ŽSR sú mzdy. Vládni činitelia si však musia uvedomiť, že ŽSR sa z tejto situácie nemôžu dostať bez výraznej podpory štátu. Aj v okolitých krajinách EÚ majú podobné problémy, ale my sme na tom najhoršie.

Keby sme v minulosti mali v manažmente rezortu dopravy špič- kových odborníkov, nemohlo by sa stať, že niektoré projekty skončili pre politické hašterenie. Nedokázali sme využiť eurofondy na výstav- bu vysokorýchlostnej trate v úseku Petržalka – Filiálka. Ako generálny riaditeľ ZSSK som bol v roku 2007 v Salzburgu účastníkom otvárania vysokorýchlostného koridoru Paríž – Viedeň – Bratislava. Keď fran- cúzsky prezident Sarkozy slávnostne vyhlásil spustenie tohto projek- tu, tak mi vypadli slzy radosti. Moja radosť však bola predčasná. Vtedy som ani len netušil, že tento projekt sa v Bratislave stane terčom spo-chybňovania pre riešenie tunela pod Dunajom.

Množstvo ľudí sme sklamali, pretože v Bratislave už zlyhali aj pokusy o výstavbu metra a neskôr aj pokus predĺžiť európsku vysokorýchlostnú trať do Bratislavy. Neviem to pochopiť. Veď iní už pred štvrťstoročím vybudovali 38 kilometrov dlhý tunel popod Lamanšský prieplav, no my sme nedokázali postaviť kilometrovú trať popod, alebo ak chcete, ponad Dunaj. Podľa mňa to bola nerozhodnosť a neschopnosť osobností.

3. Po najbližších voľbách by mala nová vláda spracovať dlhodobú a strednodobú stratégiu rozvoja dopravy, osobitne železničnej. Mala by prijať striktnú zásadu odbornosti pri nomináciách na riadiace posty. V Čechách našli odvahu a pri nomináciách už nechcú používať politické tričká, ale výberové konania podľa zákonných pravidiel. Nechcem sa teraz predvádzať, lebo aj ja som bol politickým nominantom na funkciu generálneho riaditeľa ŽSR, ale neprišiel som z neznámej zastrčenej firmičky, ale z postu regionálneho riaditeľa ŽSR. Mali by sme si aj na Slovensku uvedomiť, že súčasná prax nominácií neprináša nič dobré, pribrzďuje vývoj, vytvára straty a demoralizuje odborníkov na nižších postoch riadenia.

Štát sa správal k železničnému sektoru od vzniku ŽSR macošsky. Veď len za moje dvojročné pôsobenie v rokoch 1995-96 nám za výkony vo verejnom záujme dlhoval 10 mld. korún a aj po oddlžení železničných podnikov v roku 2007 sa situácia v podstatne nezmenila a v štátnom rozpočte naďalej chýbajú financie na nevyhnutnú údržbu tratí. Len vďaka eurofondom ako-tak prežívame. V poslednom období sa vláda SR zaoberá iba ministerstvom školstva a ministerstvom zdravotníctva, hoci podľa mňa najväčšie problémy sú v doprave.

Dennodenné zápchy na našich cestách spôsobuje nielen individuálna automobilová doprava, ale najmä doprava kamiónová. Pokiaľ sa situácia podstatne nezlepší, bude oveľa viac nehôd na cestách. Ich ná- sledky budú katastrofálne, keďže po cestách sa prepravujú aj nebezpečné tovary. Rozmáhajúca sa kamiónová doprava spôsobila za ostatných 20 rokov radikálne zmeny v preprave tovarov a hromadných substrátov. Silnejším lobovaním cestných dopravcov sa nedarí prechodu tovarov z cesty na železnicu, čo je v rozpore aj s dopravnou politikou EÚ.

Členské štáty EÚ sa zaviazali do roku 2030 zabezpečiť presun
30 percent tovarov z cestnej na železničnú dopravu. Do konca roku 2050 by to malo byť až 50 percent. Zatiaľ sa v tejto oblasti neurobilo
na Slovensku vôbec nič. Očakávali sme, že za štyri roky sa viac in- vestuje do rozvoja železníc a vláda bude dotovať kombinovanú dopra- vu poskytnutím zliav, čo by prepravcov prilákalo na železnicu. Zatiaľ je ale cestná doprava lacnejšia. Napriek tomu sa kamióny vyhýbajú plateniu mýta, resp. cestní dopravcovia žiadajú zľavy. Pokiaľ sa budú okliešťovať výdavky v rozpočte ministerstva dopravy, tak nedôjde k žiadaným zmenám, nedôjde ani k zintenzívneniu aktivít štátneho nákladného dopravcu ZSSK Cargo a vybudované terminály intermo- dálnej dopravy budú naďalej zívať prázdnotou.

4. Stabilizácia zamestnancov na železniciach bola a je zabezpečovaná Inštitútom vzdelávania a patrí dlhodobo k najkvalitnejším. Problémy s nedostatkom rušňovodičov nastali okrem iného príchodom po- kútneho podnikateľa Jančuru. Bez výberového konania si vymohol výhodnú 9-ročnú zmluvu na trať z Bratislavy do Komárna, ktorá bola utajená a tri roky sa nikto nemohol dozvedieť o jeho šafárení, hoci od štátu dostával dotácie za výkony vo verejnom záujme tak ako ZSSK.

Prvé čo urobil, siahol po hotových zamestnancoch železničných spoločností. Nakoľko nemusel znášať náklady na školenia, ponúkol im vyššie platy a robí to dodnes. Pritom kritizuje vládu ako mu kompli- kuje podnikanie, lebo má obavy, že v budúcom období bude mať rovnaké podmienky ako štátny dopravca. Prakticky pri každom verejnom vystúpení klame, zavádza a neštíti sa ohovárať Slovenskú republiku. Najmä pred voľbami to skúša s opozíciou, aby mu v prípade úspechu zabezpečila šafárenie ako doteraz.

Ing. Jiří HANZAL (75),

bývalý námestník náčelníka Východnej dráhy ČSD a neskôr aj námestník generálneho riaditeľa ŽSR, dnes tajomník výboru SVTS doprava

1. Nedá sa povedať, že by železnica úplne stagnovala, ale jej rozvoj bol príliš pomalý. Spočiatku to vyzeralo na skanzen v strede Európy. Až s príchodom prostriedkov z EÚ sa začalo rozvidnievať, predovšetkým v oblasti vozidlového parku, ale naďalej zaostáva infraštruktúra. Modernizujeme koridorové trate, ktoré zabezpečujú podstatnú časť výkonov, ale nie je to samospasiteľné. Bez vedľajších tratí sa neza- obídeme, pričom za vedľajšie považujem aj trate na Zvolen a Banskú Bystricu vrátane celého južného ťahu.

Dnes je zázrakom, ak rýchlik Bratislava – Banská Bystrica príde do cieľovej stanice včas. Príčinou je zanedbaná údržba a pomalé cesty, pričom meškanie jedného vlaku sa na jednokoľajnej trati prenáša aj na následné vlaky vrátane opačného smeru. Rozhodne si okrem infraš- truktúry zaslúži kritiku aj personálna politika. Rozsiahlym prepúš- ťaním zamestnancov bez výchovy novej generácie sa všetky tri pô- vodné železničné podniky a takisto aj súkromní dopravcovia dostali do dnešnej situácie s katastrofálnym nedostatkom ľudí v rozhodujúcich profesiách.

2. Od samého začiatku bolo vidieť, že železnica nemá „tútora“, ktorý by dokázal presadiť potrebu jasnej legislatívnej úpravy štátnej dopravnej politiky. Navyše, nebrali sa do úvahy poznatky a rady skúsených za- hraničných odborníkov, ktorí varovali pred opakovaním chýb, akých sa dopustili iné štáty. Išlo napríklad o odporúčania generálneho riaditeľa Deutsche Bahn alebo švajčiarskeho ministra dopravy.

Pri poklese rozsahu železničnej dopravy, ktorý vyplynul z celospo- ločenských zmien po roku 1989, sa bez zváženia perspektívy pristúpilo k prepúšťaniu zamestnancov a k obmedzovaniu výkonov v údržbe, z čoho vyplynula aj terajšia nepriaznivá situácia. Železnice prechádzali neustálymi zmenami organizačnej štruktúry, čo znemožňovalo kon- cepčnú prácu. V dôsledku častých personálnych zmien vrcholového manažmentu chýbala jasná vízia podniku.

3 Znovu pripomínam, že je nutné definovať štátnu dopravnú politiku a riešiť otázku harmonizácie jednotlivých druhov dopravy. Financova- nie železnice treba nastaviť tak, aby bola možná riadna údržba infraš- truktúry, ktorá sa už dnes stáva limitujúcim článkom pre ďalší rozvoj. Výchova budúcich zamestnancov musí byť zabezpečená s patričným predstihom vzhľadom na potrebnú dĺžku výcviku podľa služobných predpisov. Popri pravidelnej údržbe infraštruktúry je potrebné venovať sa súčasne aj modernizácii.

4. Znova sa vrátim ku konštatovaniu, že personálna politika podniku, a to nielen na železnici, bola podcenená. To viedlo až ku krajnému riešeniu zo strany odborových centrál – vyhláseniu časovo neobmedzeného štrajku. Sociálna neistota sa premietla aj do stavu bezpečnosti železničnej dopravy a celkove do nálad zamestnancov. Napríklad každoročne sa až do samého konca roku nevie, ako budú riešené režijné výhody pre nasledujúce obdobie. Kolektívne zmluvy sa uzatvárajú na krátke obdobia, čo tiež neprispieva k pokojnému výkonu práce.

Železnica nie je uzavretý podnik za plotom, ale otvorená a na spolu- prácu so susedmi odkázaná organizácia. O to viac je potrebná určitá personálna stabilizácia. Častá výmena na vedúcich postoch neumož- ňuje plniť dlhodobejšie ciele, príliš veľa vecí sa potom rieši operatívne. Stráca sa kontinuita, ktorá je v železničných podnikoch nevyhnutná. Politická nominácia môže byť na úrovni ministra, ale už pozície štátnych tajomníkov a riaditeľov odborov by sa mali obsadzovať od- borníkmi. Podniková úroveň si vyžaduje odbornosť od všetkých. Ma- nažment železničného podniku totiž rozhoduje o veľkých materiálnych hodnotách a takisto ručí za zdravie a život cestujúcich a vlastných za- mestnancov.

Ing. Pavol STETULIČ (77),

bývalý riaditeľ košického Prevádzkového riaditeľstva a bývalý riaditeľ Divízie osobnej prepravy ŽSR

1. Keďže si pripomíname 30. výročie Nežnej revolúcie, začnem s tým, aké boli vstupné podmienky na železnici na začiatku tohto obdobia. Žili sme v Československu, v ktorom bola železnica vnímaná ako rozhodujúci celoštátny dopravca. Organizačná štruktúra ČSD bola charakterizovaná územnými celkami – správami dráh, pričom na vrchole riadenia bolo Federálne ministerstvo dopravy. V Českej re- publike boli tri dráhy, na Slovensku jedna. Dráhy sa členili podľa prin- cípu odvetvového riadenia. V tejto riadiacej štruktúre bola garantovaná jednotnosť v riadení po stránke odbornej i ekonomickej.

Na chod železnice prispieval štát v takom rozsahu, ako bol schopný. Platilo to aj pre technický rozvoj. Železnica síce mala svoje vnútorné problémy, ale dokázala ich sama riešiť. Aj preto, že pôsobila ako funkčný celok, doslova ako „štát v štáte“. Mala svoje odborné školstvo, svoje zdravotníctvo, svoju políciu, svoju opravárenskú základňu a mala aj kvalitných ľudí na riadiacich postoch i v prevádzke. Jednoducho, bol to fungujúci celok, v ktorom mala dôležité miesto od-bornosť, pracovná zanietenosť, ale aj poriadok a disciplína. Aj preto sa o železnici hovorilo ako o modrej armáde.

Po politických a spoločenských zmenách po roku 1989 sme na že- leznici zaznamenali pozitívne aj negatívne trendy. Napríklad mnohí ľudia začali chápať demokraciu tak, že už netreba rešpektovať svojich nadriadených, že každý si môže robiť, čo chce. Súčasne sa zjavili inkvizítori, ktorí posudzovali, kto má a kto nemá „dôveru“. Železnica prestávala byť tou pomyselnou armádou, začala sa z nej vytrácať disciplína a postupným odčleňovaním viacerých zložiek už nefungovala ako „štát v štáte“. A čo je najhoršie, začala sa z nej vytrácať aj odbornosť v riadení.

To už hovorím o období po vzniku samostatnej Slovenskej republiky. Zrazu som sa dostal do jedného spolku s ľuďmi, ktorí si svoje posty nezaslúžili. S ľuďmi, ktorí o železnici vedeli veľmi málo alebo nič, ale tvárili sa, že sú majstri sveta. K rozhodujúcemu zlomu prišlo vtedy, keď v štáte i na železnici začal úradovať mečiarovský a rezešovský tandem. Napríklad funkciu generálneho riaditeľa ŽSR získal človek, ktorý bol predtým vedúcim vnútrozávodnej dopravy vo VSŽ Košice a nemal žiadne predpoklady pre riadenie železníc.

Dovtedy také niečo nebolo možné. Ministrom dopravy mohol byť len skúsený a odborne zdatný odborník z odvetvia dopravy. Náčelníkom správy dráhy železničiar, ktorý mal praktické skúsenosti. Aj jeho námestníci a šéfovia sekcií mali odborné vzdelanie a požadovanú prax. Ja sám som odišiel v roku 1990 z Bratislavy do Košíc. Bol to z mojej strany istý druh protestu proti vývoju na železnici, ale aj proti vývoju v spoločnosti. Odchádzal som sklamaný a znechutený. To znechutenie ma neopustilo ani po rokoch. Súviselo to aj s podnikaním, či skôr s rozkrádaním železníc.

Uvediem jeden konkrétny príklad. V stanici Margecany sme mali tzv. vozebnú stanicu pre údržbu hnacích vozidiel na trati Margecany – Červená Skala. Rekonštrukciu tejto stanice som ešte v roku 1989 ako námestník bratislavského riaditeľstva pre technický a investičný rozvoj odsúhlasil s rozpočtovým nákladom 5 mil. korún. Neskôr, keď som už pôsobil na poste regionálneho riaditeľa v Košiciach, prišiel za mnou istý podnikateľ s pozdravom z bratislavského riaditeľstva. Vraj mám podpísať dodávateľskú zmluvu na rekonštrukciu margecianskej vozebnej stanice za 95 mil. korún. Nepodpísal som a podnikateľa som poslal tam, odkiaľ prišiel. Ako sa to skončilo? Zmluva bola uzatvorená, stavba zrealizovaná. Tento podnikateľ bol totiž príbuzným mne nadriadeného riaditeľa v Bratislave.

2. V súčasnosti som dôchodca na plný úväzok, a preto nemám dostatok informácií, aby som detailne hodnotil súčasný stav na železniciach. Na- miesto toho radšej položím niekoľko rečníckych otázok. Akú odbornú kvalifikáciu má súčasný minister dopravy? Akú odbornú kvalifikáciu majú súčasní generálni riaditelia ŽSR, ZSSK a ZSSK Cargo? Kto z riadiacej štruktúry garantuje odbornosť v riadení? Kto z riadiacej štruktúry je zodpovedný za kvalitu dopravného procesu? Kto si dovolil úplne zlikvidovať odvetvové riadenie na železnici? Kto je zodpovedný za bezpečnosť vlakovej dopravy? Ako reagujú železnice a minister- stvo dopravy na signály o nebezpečných stavoch v doprave?

Z mojich otázok sa dá vycítiť, že som nazlostený. Áno, je to tak, a mám na to viacero dôvodov. Napríklad pred niekoľkými dňami som videl na internete, ako na úrovňovom priecestí na Ivanskej ceste v Bratislave prechádza vlak pred kolónou áut bez toho, aby sa na výstražnom priecestnom zariadení rozsvietilo červené svetlo. Ja sám som prišiel do Bratislavy v roku 1980 na pracovnú pozíciu náčelníka služby oznamovacej a zabezpečovacej techniky. A môžem ubezpečiť všetkých, ktorí čítajú tieto riadky, že keby sa spomínaný incident udial počas môjho pôsobenia v akejkoľvek vedúcej funkcii na železnici, tak zodpovední ľudia by na svojom poste skončili. A takýchto príkladov hazardu je oveľa viac.

Už som spomínal, ako železnicu začali riadiť ľudia, ktorí o nej takmer nič nevedeli. K tomu musím pridať ďalšie dva momenty, ktoré sme nemali dopustiť. Je vynikajúce, že sa po roku 1989 skončila hegemónia vedúcej úlohy komunistickej strany. Lenže potom nastúpili iné politické strany, ktoré sa presadzovali štýlom „víťaz volieb berie všet-

ko“. A slintajú aj ďalší. Preto mám obavu, že sa tohto neduhu tak skoro nezbavíme. Takisto mi prekáža, ako sme po Nežnej revolúcii zavrhli aj dobré veci, ktoré už boli vytvorené alebo zavedené.

Spomenie si dnes ešte niekto na to, že už v ére ČSSR sme mali vy- budované všetky produkty štátneho cieľového programu č. 10, ktorý sa týkal prepravy hromadných a sypkých substrátov? Jeho súčasťou bola sieť kontajnerových nákladísk a sieť staníc sústredenej nakládky a vykládky. Ich výstavba bola výsledkom štátnej dopravnej politiky, ktorá bola založená na tom, že železnice zostanú nosným dopravným systémom v štáte. Dnes sa o tom opäť hovorí, ale v skutočnosti sme dovolili, aby sa sypké substráty prepravovali po cestách.

3. Asi lepšie by bolo opýtať sa, ako napraviť chyby, ktorých sme sa do- pustili v minulosti. Napríklad koľko nákladných áut by mohlo zmiznúť z našich ciest, keby sme prijali serióznu štátnu dopravnú politiku a dôsledne ju napĺňali. Niektoré chyby sú však už nenapraviteľné. Najmä ak pre nich prišiel niekto o zdravie alebo o život. Počet kamiónov na cestách neustále narastá a nedávno jeden preťažený kamión s kamenivom narazil pri Zlatých Moravciach do autobusu, v ktorom zahynulo 12 ľudí. To už nikto nenapraví.

Ing. Milan KLUBAL (83),

bývalý prednosta služby dopravy Bratislavskej oblasti ČSD, neskôr vysokoškolský pedagóg, dnes predseda výboru SVTS doprava

1. Po roku 1989 nastal na železnici prudký pokles osobnej aj nákladnej prepravy. Súviselo to so zmenenými hospodárskymi pomermi. V národnom hospodárstve došlo k útlmu výroby. Veľký počet priemyselných podnikov ukončil svoju činnosť, ďalšie podniky utlmovali výrobu kvôli rozpadu východoeurópskych trhov vytvorených niekdajšou Radou vzájomnej hospodárskej pomoci (RVHP) alebo kvôli zlej platobnej disciplíne svojich obchodných partnerov. Znížil sa aj objem tradične prepravovaného tovaru. Zá- sadne poklesla preprava uhlia, štrkov a ďalších komodít.

Na druhej strane sa začala presadzovať cestná doprava, ktorá posky- tovala rýchlejšiu a spoľahlivejšiu prepravu. V železničnej nákladnej preprave, ktorú zabezpečoval štátny podnik, pretrvával a do značnej miery pretrváva systém riadenia ako pred rokom 1989. Železnice sa musia o prepravcov uchádzať v dostatočnom predstihu pred predpoklada- nou prepravou, a nie čakať, až ich prepravca osloví. Musia ponúkať aj ďalšie služby, ktoré s prepravou súvisia.

Súkromné spoločnosti sú pružnejšie a vedia záujemcom o prepravu zabezpečiť lepšie podmienky ako štátny podnik. V prevažnej miere sa však zaujímajú o prepravu záťaže z miesta vzniku do miesta určenia a vozia iba ucelené vlaky. Štátnemu podniku potom ostávajú menej atraktívne prepravy s vyššími nákladmi. Ministerstvo dopravy síce hovorí o podpore kombinovanej prepravy, ale chýba mu jasná kon- cepcia a postupné kroky výstavby príslušnej infraštruktúry.

Je nutné jasne definovať, kde je uplatnenie železničnej nákladnej dopravy a kde by mala výhradne podnikať cestná doprava. Za uply- nulých tridsať rokov vyrástli na území Slovenskej republiky tisíce met- rov štvorcových skladov. Ani jeden nový sklad však nie je napojený na železničnú vlečku a obsluha skladov sa zásadne zabezpečuje kamió- novou dopravou.

2. V osobnej preprave je situácia podobná. Po roku 1989 celý rad podnikov ukončil alebo obmedzil činnosť a tak podstatne poklesla aj osobná železničná preprava. Prepravu cestujúcich z miesta bydliska do zamestnania zabezpečuje verejná autobusová doprava, navyše vo veľ- kej miere bez prestupu. Železnica jej nemôže konkurovať ani cenou. Ďalším dôvodom je rast automobilizácie. V súčasnosti pripadá na jeden osobný automobil asi 1,8 obyvateľa.

V každom osobnom automobile sa v priemere prepravujú menej ako dvaja cestujúci. Osobný automobil na ceste však v prepočte na cestu- júceho zaberá oveľa väčšiu plochu než vlak alebo autobus. Nároky na plochu komunikácie sú teda podstatne vyššie. Veľký pokles prepravy po roku 1989 viedol k mylnej predstave, že na železnici máme do- statok kapacít, teda priepustnej výkonnosti. Priepustnosť tratí v okolí miest je však už vyčerpaná a pri nedostatočnej údržbe bude nutné na niektorých miestach prikročiť k znižovaniu rýchlosti.

V Rakúsku a vo Švajčiarsku pochopili, že veľké nároky na prepravu v okolí miest a v diaľkovej doprave vie zabezpečiť len koľajová doprava, ktorá má najnižšie nároky na plochu dopravnej cesty. Zároveň môže poskytnúť vyššiu rýchlosť a spoľahlivosť, menej podlieha vplyvom nepriaznivého počasia. Je potrebné postupovať cestou integrácie dopravy a podporovať špecifické výhody jednotlivých dopravných odborov.

Železničná doprava musí cestujúceho presvedčiť, že cestovanie vlakom je pre neho výhodné a osobné auto je len doplnkom. Cestujúci si ale musí byť istý, že pri železničnej stanici vždy nájde miesto na za- parkovanie vozidla. Na Slovensku i v ČR v posledných rokoch počet cestujúcich narastá, ale vo veľkej miere je to vyvolané cenovou poli- tikou štátu.

3. Rozvoj dopravnej sústavy, od vízie až po určitý stupeň realizácie, musí zabezpečovať ministerstvo dopravy, ktoré musí na to vytvárať aj právne a materiálne podmienky. Podstatná časť zodpovednosti za re- alizáciu úloh prislúcha manažmentu železničných podnikov. Ten sa musí s novými úlohami stotožniť a na to je potrebný čas. Preto nie je žiaduce, aby dochádzalo často k výmene vedúcich pracovníkov. Vedúci pracovníci by mali ovládať technickú aj technologickú stránku prevádzky. Odborník len na financie a ekonomiku nemôže plne pocho- piť zložitosť riadenia železničného podniku. Ekonomická a technická stránka prevádzky sa totiž vzájomne ovplyvňujú.

Pokiaľ nedôjde k budovaniu nových tratí na vyššie rýchlosti, je nutné starať sa o vysokú kvalitu jestvujúcich tratí, aby na nich nedochádzalo k znižovaniu rýchlosti. Modernizovať treba aj zabezpečo- vacie zariadenie a výpravné budovy. Stanice musia cestujúcim poskyto- vať ďalšie služby ako napríklad par-kovanie. Nepotrebné časti výprav- ných budov by sa mali vyčleniť na iné účely a potom prenajať alebo predať.

Takisto je nutné definovať, aké je miesto železnice v nákladnej pre- prave. Rozvojovou príležitosťou je kombinovaná doprava so sieťou terminálov. Preprava medzi terminálmi sa má zabezpečovať vlakom, rozvoz kontajnerov z terminálu na určitú vzdialenosť cestným vozid- lom. Európska komisia odporúča, aby táto vzdialenosť nebola väčšia ako 100 kilometrov.

4. Od vzniku železníc až do nedávnej doby pestovali vedúci pracovníci v zamestnancoch hrdosť na svoje povolanie. Nebol to len prípad že- lezníc. Takto postupovala napríklad aj firma Baťa, ktorá budovala spo- lunáležitosť zamestnancov s podnikom viacerými formami. Otvorila vlastné školy práce, stavala podnikové byty i rekreačné zariadenia, zamestnancom zabezpečila lekársku starostlivosť. Tento sociálny program prinášal úžitok nielen za- mestnancom, ale aj celej firme.

Aj železnice kedysi poskytovali zamestnancom celý rad benefitov, viaceré z nich boli odbúrané alebo zabudnuté. Dnes sa kolektívne vy- jednávanie točí hlavne okolo mzdových taríf a skracovania pracovného času. Osobitný význam to má u nedostatkových profesií, ktoré sú zaťažované vysokými nadčasmi. Zamestnanci by však mali voľný čas využívať na oddych, a nie na prácu pre ďalšieho zamestnávateľa. To súvisí aj s celkovou mzdovou politikou železničných podnikov, aby zamestnanci neboli nútení hľadať si ďalšie zdroje príjmu. Podnikové vedenie by malo vidieť v zamestnancoch partnerov, bez ktorých nie je možné dosahovať vytýčené ciele a dobré výsledky.

Ing. Jiří KUBÁČEK (61),

bývalý generálny riaditeľ sekcie železničnej dopravy a dráh na ministerstve dopravy, železničný historik a v súčasnosti poradca strany OĽaNO

1. Železničná doprava na Slovensku zažíva od roku 1993 pravde- podobne najväčšiu krízu od svojho vzniku. Za takmer štvrťstoročie sa- mostatného štátu sa zmodernizovalo iba necelých 200 kilometrov koridorovej trate Bratislava – Žilina – Čadca. Na druhej strane sme tu však mali viaceré neefektívne investície do rekonštrukcie jalovej trate medzi Medzilaborcami a Lupkowom alebo výstavbu veľkolepej, ale dodnes takmer ľudoprázdnej železničnej stanice Bratislava-Petržalka. Do ostatných tratí sa nevložili prakticky žiadne financie. Fatálne sa zanedbala najmä ich ťažšia cyklická údržba, čo nás dnes začína vážne dobiehať.

Modernizácia vozidiel sa zastavila hneď začiatkom 90. rokov, keď dobehli predrevolučné kontrakty uzatvorené ešte v časoch RVHP. Opätovne sa začala rozbiehať až na prelome prvého a druhého desaťročia tohto storočia. Stalo sa tak až pod tlakom rastúcich problémov s čoraz viac sa rozpadávajúcim vozidlovým parkom. Jeho údržba bola významne postihnutá nie celkom uváženou privatizáciou železničných dielní na samom začiatku existencie samostatnej Slovenskej republiky.

Snaha orientovať sa pri modernizácii koľajových vozidiel ZSSK len na niektoré firmy však neviedla vždy k uspokojivému výsledku a dnes sa podpisuje na pomerne nízkej miere spoľahlivosti železničnej osobnej dopravy. Železničný úpadok je dnes citeľný aj na biednej produktivite personálu infraštruktúry ŽSR a úplne najviac na absolútnom nezáujme mladej generácie o službu na železnici. Pri porovnaní so situáciou v ČR, s ktorou sme stáli v roku 1993 na spoločnej štartovacej čiare, je tento úpadok obzvlášť dobre viditeľný.

Za pozitívnu tendenciu považujem postupné oživovanie železničnej osobnej dopravy v ostatných rokoch, ktoré je založené na draho zaplatenom poznaní, že v miestach s kolabujúcou cestnou dopravou má železnica s vlastnou segregovanou infraštruktúrou veľkú cenu. Povzbudivý je aj mierny nárast železničnej nákladnej dopravy reali- zovaný už niekoľko rokov prostredníctvom privátnych železničných dopravcov. Rád by som v tom videl dôkaz toho, že cieľavedomá a pocti- vá práca vedie k pozitívnym výsledkom aj na Slovensku.

2. Za hlavný zdroj problémov slovenského železničného sektora po- važujem dlhodobú absenciu systematickej a konkrétnej dopravnej politiky. To vyplýva z nedostatku záujmu prakticky všetkých dote- rajších politických reprezentácií o predmetnú tému, nevynímajúc ani tú, ktorú zosobňoval železničiar Mikuláš Dzurinda. Výrazom bezrad- nosti SR vo vzťahu k železnici je nie odborné, ale len finančné riadenie sektoru. To v konečnom dôsledku znamená len tupé škrtenie investícií v prípade ŽSR a okresávanie výkonov v prípade ZSSK, ktorá je navyše z politických dôvodov nútená byť všade trochu, ale nikde v poriadnom rozsahu.

Štát tak činí síce v úprimnej, úplne však pomýlenej snahe o do- siahnutie úspor a po zásluhe je potrestaný rastúcou úrovňou pre- vádzkových nákladov. Nečudo, že v tomto bezcieľnom stave nie sú re- prezentácie štátnych železničných firiem nijako motivované správať sa k zvereným podnikom s odbornou starostlivosťou riadneho hospodára. Následne sa to prejavuje v rade korupčných afér, ktoré nijako nevzbu- dzujú dôveru ministerstva financií.

3. Prioritou sa musí stať jednoznačné definovanie miesta železnice v dopravnom systéme SR, čo vo vzťahu k nej umožní prejsť od súčasnej bezcieľnosti k jasnému rozvojovému plánu. Cesta k tomu vedie cez konsolidáciu verejnej osobnej dopravy na základe všeobecne plat- ných štandardov dopravnej obslužnosti. Základnú kostru tejto dopravy musí tvoriť navzájom skoordinovaný systém spojov diaľkových a re- gionálnych vlakov, na ktoré organicky nadviažu spoje prímestských autobusov.

Nevyhnutnou podmienkou pre realizáciu tohto cieľa je sústredenie kompetencie objednávať železničnú i autobusovú dopravu do jediného subjektu. Ten vypracuje komplexný plán dopravnej obsluhy celého územia SR, ktorý na základe stanoveného finančného limitu jasne rozdelí úlohy medzi železničnú a autobusovú dopravu. Z tohto plánu potom vyplynie, ktoré železničné trate sú pre zabezpečovanie osobnej dopravy potrebné a ktoré nie.

Potrebné trate treba urýchlene „rozjazdiť“, to znamená sústrediť do nich všetky disponibilné investičné i prevádzkové prostriedky, aby sa dokázali ujať nosnej dopravnej funkcie, čo dnes dokážu len málokde. Tak sa súčasne zvýši aj aktuálne nízka produktivita prevádzkových zamestnancov. Samozrejme, že sa pritom musia zohľadniť aj potreby nákladnej dopravy. Treba však konštatovať, že nákladná doprava sa dnes čoraz viac koncentruje na hlavné trate, takže na určenie rozsahu užitočnej železničnej siete má pomerne marginálny vplyv.

4. Domnievam sa, že v súčasnej situácii pokročilého rozkladu slo- venského železničného sektora je potrebné predovšetkým vysvetliť železničným zamestnancom reálny stav i limity jeho riešenia, prebrať s nimi detaily zmysluplného riešenia a pre toto riešenie ich získať. Naštrbenú dôveru prevádzkových profesií „medzi koľajami“ k svojim nadriadeným je potrebné získať späť razantným preosiatím štruktúr v centrálach štátnych železničných firiem, často úplne nekompetent- ných. Zvýšenie produktivity zamestnancov, najmä tých prevádzko- vých, treba primerane odmeniť.

Ing. Ján ŠARÁK (67),

bývalý prednosta sekcie obchodu a marketingu v ZSSK, neskôr splnomocnenec primátora a manažér projektu integrovaného dopravného systému v Košiciach

1. Železničná doprava na Slovensku má svoj historický rodokmeň, ktorý nie je porovnateľný so žiadnym iným hospodárskym či spolo- čenským odvetvím. Bola to vždy železnica, ktorá prinášala rozvoj i sociálne istoty do všetkých kútov na našom území. Najvýraznejšie to bolo najmä po rozbití Rakúsko-Uhorska pri vzniku Československa. Tam, kde bola železnica, tam sa aj ľuďom začalo lepšie žiť. To zá- konite viedlo k tomu, že do služieb železnice nastupovali ľudia, ktorí ju mali radi.

Zamestnanci na železnici sa vo väčšine prípadov stretávali len s ukazovateľmi tony – metre – kilometre, peniazmi sa až tak nezaobe- rali. Zrazu prišiel rok 1989 a všetko sa zmenilo. Zrazu sa zistilo, že byť železničiarom podľa minulých pravidiel je veľmi málo. Kým že- lezničiari nemali veľké skúsenosti, ako funguje svet peňazí, ľudia vo vonkajšom prostredí s tým prob- lém nemali. A tak sa mohlo stať, že novodobí manažéri robili rozhodnutia, ktoré železnici veľmi nepo- máhali. Asi najlepšie toto obdobie vystihuje kniha Neberte nám želez- nicu. Priznám sa, že dodnes neviem niektoré príbehy z tejto knihy po- chopiť.

Napríklad to, ako sa železnica stala dojnou kravou pri obstarávaní vlakových súprav, nepotrebných batérií alebo pri nákupe predražených opráv či služieb. Neviem pochopiť ani to, ako sa mohlo stať, že naše rozhodujúce železničné spoločnosti v nákladnej i osobnej preprave prišli o rodinné striebro. Opustili aj vlastnú železničnú budovu v Košiciach a usadili sa v drahých priestoroch súkromných spoločností v Bratislave. V konečnom dôsledku má aj táto skutočnosť nepriaznivý vplyv na ur- čovanie konkurencieschopnej ceny pre zákazníkov v osobnej i náklad- nej doprave.

Rovnako neospravedlniteľné je aj to, že sa nám zatiaľ podarilo zmodernizovať iba koridorovú trať z Bratislavy do Žiliny, hoci podľa pôvodných plánov sme už mali

zvládnuť aj úsek zo Žiliny do Košíc. Za pozitívnu však považujem čiastočnú modernizáciu vozidlového parku ZSSK , výstavbu zákaz- níckych centier a záchytných parkovísk a taktiež kvalitu niektorých služieb poskytovaných najmä pracovníkmi prvého kontaktu.

2 Pamätám si, ako Mikuláš Dzurinda vo funkcii ministra dopravy povedal: „Železnica je ako rozbehnutý ťažkotonážny vlak, ktorý v prvom rade musí vykonať svoj vlastný vnútorný projekt moder- nizácie.“ Doteraz sa to však nepodarilo. Takýto program si totiž vyžaduje systémovo definovať dl- hodobé postavenie a ciele železnice na dopravnom trhu, zabezpečiť jej technicko-technologickú inováciu, zvýšiť produktivitu práce i kvalitu poskytovaných služieb a v nepo- slednom rade zabezpečiť vysokú profesionalitu manažmentu a efek- tívnosť riadiacich procesov.

Štát by mal zároveň prevziať na seba svoj diel zodpovednosti a fi- nancovať stanovené rozvojové potreby železníc vrátane lepšej údržby železničnej infraštruktúry. Nemal by sa báť ani liberalizácie doprav- ných služieb vo verejnom záujme a zlepšiť by mal aj celkové pod- mienky pre podnikanie v železničnej nákladnej doprave. Situácia na realizovanie týchto úloh je možno dnes priaznivejšia, lebo už nielen Európska únia, aj my sami doma na Slovensku si uvedomujeme, že koľajová doprava je z viacerých dôvodov najlepšou voľbou pre 3. ti- sícročie.

3. Za posledných 100 rokov sa na slovenských železniciach vystrieda- li železničiari troch generácií. Prvú generáciu po rozpade Rakúsko- -Uhorska a po vzniku ČSD tvorili skutoční železničiarski aristokrati, z ktorých mnohí prišli na Slovensko z Viedne. Ak by niektorý z nich mal teraz na stole výzvu ako sa vyrovnať so zaostávaním slovenských že- lezníc, asi by si zvolil cestu, ktorá sa nám ponúka najmä z prostredia EÚ. Podobne, ako to poznáme pri hodnotení štátov, bánk, škôl, nemocníc či športových klubov, aj dopravný trh už má určený spôsob, ako merať kvalitu dopravných služieb. Je to norma EN STN 13 816: Preprava. Logistika a služby. Verejná osobná doprava. Definícia, ciele a meranie kvality služby.

Len meraním podľa uvedenej normy a vzájomným porovnaním výsledkov jednotlivých poskytovateľov dopravných služieb bude možné zostaviť poradie dopravcov a určiť nielen tých najlepších, ale aj tých, ktorí zaostávajú. Touto cestou by sa mala uberať aj ZSSK, ktorá by mala viesť súboj s konku- renčnými hráčmi na ihrisku a nie v zákulisí vynucovaním si rôznych výhod u rozhodcu alebo intrigami proti ostatným hráčom. Je to najlepšia cesta, ako sa môže aj štátna fir- ma premeniť na moderný a efektívne fungujúci podnik so spokojnými zákazníkmi.

Ing. Rastislav CENKÝ (41),

bývalý riaditeľ Železničných telekomunikácií v ŽSR, neskôr riaditeľ Bratislavskej integrovanej dopravy, od roku 2015 riaditeľ Inštitútu pre dopravu
a hospodárstvo

1. Bohužiaľ, za posledných tridsať rokov mi chýba jasná vízia na úrov- ni štátu, ktorá by dala odpoveď na otázku, čo bude ďalej so železnicou. Nemalé financie investujeme do rozvoja cestnej infraštruktúry, ale čas ukazuje, že cestná doprava nie je schopná popasovať sa s po- žiadavkami trhu tak, aby to negatívne neovplyvnilo kvalitu života obyvateľov. Dopravná stratégia a kroky štátu sú málo presvedčivé, že železnica zaujíma v štáte miesto, ktoré by jej malo patriť.

2. Je to spôsobené jednak chýbajúcou jasnou a stabilnou stratégiou, ale aj zásluhou manažmentov železničných firiem, ktoré neboli dostatočne motivované dosahovať ciele v prospech národného hospodárstva. Politickými zadaniami a neefektívnym nakladaním s majetkom štátu sme dostali železnicu do stavu, v ktorom sa dnes nachádza. Bohužiaľ sme ne- boli schopní ani zopakovať úspešné kroky susedných železníc.

3. V prvom rade by mal štát prebrať nad železnicou ochrannú ru- ku a štátnou dopravnou politikou a legislatívou vytvoriť podmienky, ktorými by zabezpečil presun tovarových tokov z cestnej dopravy do kontajnerov a na vlaky. Manažéri železníc by mali vytvoriť podmien- ky pre rozvoj technickej úrovne železnice a jej zatraktívnenie v očiach zákazníkov.

4. Neviem, čo sa zmenilo od môjho odchodu zo železníc, ale mana- žér, ktorý chápe úlohy zamestnanca ako jedného z kľúčových prvkov pri dosahovaní úspechu firmy, sa k zamestnancovi správa tak, aby bol spokojný a motivovaný k dosahovaniu uspokojivých výsledkov a odmeňovaný za úspech firmy. Aby som dosahoval úspech firmy, pre svoj tím by som bol schopný a ochotný spraviť viac aj bez „od- borov“. Tie totiž chránili rovnako babráka a lenivca, ako lojálneho a schopného zamestnanca.

Ing. Marek BIČAN (38),

bývalý hlavný radca na Úrade pre reguláciu železničnej dopravy, neskôr manažér IC vlakov v ZSSK a obchodný riaditeľ Wagon Slovakia Košice, v súčasnosti regionálny manažér v RegioJete

Za posledných 30 rokov sa toho na železnici veľa neudialo. Väčšinou sa prešľapávalo na mieste, pozerali sme sa, ako dožíva infraštruktúra, a nevedeli sme si poradiť s poklesom prepravy tovaru aj cestujúcich. Nebyť peňazí z eurofondov, tak nemáme za posledných 20 rokov ani tých 200 kilometrov zmodernizovaného koridoru a pár desia- tok regionálnych vozidiel u národného dopravcu. Obdobne je na tom aj cestná doprava a iné oblasti verejného života – školstvo, zdravot-

níctvo. Až dnes, keď už cesty nestíhajú a cesta do práce je skôr o státí v kolóne, ale aj pod vplyvom vlakov zadarmo, ktorých zavedenie ne- schvaľujem, sa začínajú ľudia opäť vracať do vlakov. Zatiaľ sa nám ne- darí dosiahnuť ani proklamovaný presun prepravy tovaru z cesty na železnicu.

2 Po roku 1989 mala spoločnosť svoju predstavu slobody a podnikania a to sa odrazilo aj na železnici v poklese verejnej dopravy osôb a hromadnej prepravy tovaru. O železnicu skrátka nebol záujem, nevedeli sme ju spropagovať medzi ľuďmi. Otvorene si treba priznať, že ani neexistoval žiadny reálny plán, kam chceme železnicu posunúť do roku 2000, resp. do roku 2020. Bez reálnej vízie platnej viac ako jedno volebné obdobie sa veľmi ťažko kráča vpred. Pokiaľ bude politické rozhodnutie a populizmus vyhrávať nad odbornými názormi, tak sa ďaleko nedostaneme ani v budúcnosti.

3 Asi to bude znieť tvrdo, a možno aj naivne, ale súčasné manažmenty štátnych železničných podnikov by mali odísť a železnicu by sme mali zveriť do rúk odborníkov, ktorí nebudú podliehať vplyvom záujmo- vých skupín. Peňazí na železnici nie je veľa, ale aj z toho mála, čo máme, sa doteraz často plytvalo a realizovali sa predražené, politikmi vynútené a zbytočné projekty. Efektívne prerozdeliť finančné prostriedky budeme vedieť len vtedy, keď reálne budeme zodpovední za takéto rozhodnutia.

4 Zdravé sociálne partnerstvo dokáže posúvať vpred zamestnancov, železničné podniky aj celé odvetvie dopravy. Nezdravé sociálne partnerstvo je zase rovnako na príťaž všetkým a znamená stagnáciu. Nájsť vyvážený stred nie je vôbec jednoduché a verím, že sa o to snažíme najlepšie, ako vieme. Dnes si zaslúžia radoví zamestnanci na železnici vyššie mzdy a lepšie pracovné podmienky, ale nejde to hneď a bez to- ho, aby si zamestnávateľ nemohol určiť efektívnejšie využitie pracovnej sily. Dôležitý je teda dialóg, aby sa obe strany počúvali, vedeli sa pochopiť a mali ochotu nájsť zhodu. Štátny podnik musí viesť takú personálnu politiku, aby dokázal konkurovať súkromným dopravcom.

Pripravil Miloš ČIKOVSKÝ

Železničná revue, 3-4/2019